每經記者｜黃婉銀    每經編輯｜魏文藝    

在數字化浪潮下，物業(yè)行業(yè)也成為被席卷的對象之一，即便不知道未來到底是誰能成功搶占先機，但無論哪家企業(yè)都不想成為新格局下的被洗牌方。

從地產行業(yè)邁步到物業(yè)領域，是物企高管的常見路徑。而特殊的是，王建輝在加入合景悠活（HK03913，股份1.71港元，34.49億港元）擔任首席執(zhí)行官之前，還是一家向物業(yè)行業(yè)賦能的科技企業(yè)高級副總裁。

在7月8日接受《每日經濟新聞》記者專訪時，王建輝將本次對話的主題錨定在數字化轉型上。物業(yè)企業(yè)目前普遍將數字化、智能化視為降本增效的手段，而鮮有企業(yè)將數字化轉型的底層邏輯和平臺繪制清晰。

王建輝更愿意用“提質增效”來代替“降本增效”，原因在于，數字化轉型的前提是做好物業(yè)服務和品質本身。其次，他認為物業(yè)的最高成本并非是人工成本，而是服務過程中信息的流轉成本。

因此，王建輝希望合景悠活未來是通過數字觸點優(yōu)化對客服務，通過提升信息流轉效率提質增效，讓服務、組織和模式在數字化轉型中獲得重生的機會，讓服務穿越社區(qū)，接入更廣闊的數字轉型進程當中。

合景悠活CEO王建輝 圖片來源：受訪者提供

信息流零成本運轉是破局點

從1981年內地首家物業(yè)公司成立至今，物業(yè)行業(yè)已走過了40余年。經過多年的潛力挖掘，物業(yè)行業(yè)的多個環(huán)節(jié)亟需經歷蛻變，行業(yè)格局正在被重塑。

在王建輝看來，行業(yè)正在面臨技術紅利、政策推動和客戶期待三重時代契機。“我們要抓住當前的三重時代契機，借助數字重生破局，整個行業(yè)值得在新思維和新工具指導下，重新做一遍。 ”

其中，技術紅利是數字基礎設施加持物理空間，政策推動意味著新舊動能轉換推動行業(yè)轉型，客戶期待指的是客戶需求變遷催生服務升級，企業(yè)服務和管理過程中對信息的處理效率是應對行業(yè)挑戰(zhàn)的解決之道。

事實上，王建輝在2015年就提出過一個觀點，信息流“零成本”運轉，是物業(yè)行業(yè)未來的破局點。這一年正是他加入物業(yè)行業(yè)的第一年，但他這一觀點的提出源自過往的工程管理領域多年積累以及對行業(yè)的觀察和了解。

弗雷德里克•溫斯洛•泰勒是美國古典管理學家，科學管理的創(chuàng)始人。泰勒從“車床前的工人”開始，重點研究的是企業(yè)內部具體工作的效率，他認為，科學管理的根本目的是謀求最高勞動生產率。

物業(yè)行業(yè)一直被視為是勞動密集型行業(yè)，人力成本在財務報表和可見的支出上也是物業(yè)公司最高的成本。但王建輝用泰勒的方法論深入拆解物業(yè)服務發(fā)現(xiàn)，一直被忽略的高成本其實是服務過程中信息流的流轉成本。

他舉了一個的例子，在傳統(tǒng)物業(yè)模式下，當業(yè)主需要物業(yè)上門服務時，往往拿起電話呼叫前臺，前臺將客戶訴求錄入工單系統(tǒng)，管理者派單分配，維修人員與客戶預約上門時間，提供服務、完結工單等等環(huán)節(jié)。這樣的長過程操作下來，每一次信息傳遞都有信息的時滯和衰減，傳統(tǒng)的服務方式信息流轉成本很高。

因此，能不能在服務過程中有一個讓信息流零成本運轉的大平臺，能不能讓物業(yè)服務內部傳遞效率接近為0，這就是破局的關鍵。

當然，這個破局的關鍵需要有相應的時代發(fā)展進程做基礎，如今移動互聯(lián)和萬物互聯(lián)給了物業(yè)行業(yè)解決痛點的工具。

“簡單來說，就是要打造一個打通業(yè)主端、員工端和設備設施端的數字化運營及賦能平臺，實現(xiàn)各端之間信息流的高效流轉，讓前端更前，更靠近業(yè)主，后端更后，更加集約化，做透這樣的平臺，打通數據孤島是解決行業(yè)難題的關鍵。信息處理的效率就決定了公司效率，特別是在服務業(yè)。”

物業(yè)行業(yè)如今是面臨眾多挑戰(zhàn)與機會并存的局面，如“規(guī)模的經濟與規(guī)模的不經濟”、成本的調整、數字化轉型等。新的時代浪潮正撲面而來，已能看到未來業(yè)主和行業(yè)輪廓。在行業(yè)未來的新格局新競爭到來之前，王建輝希望合景悠活能在窗口期明確自身戰(zhàn)略，強化品牌和口碑，補齊短板，迎頭趕上，將來可以從容面對新階段。

提質增效不是要做加減法

無論是降本增效還是提質增效，都是一家企業(yè)的長期課題，物業(yè)行業(yè)尤其看重。過往很長一段時間，規(guī)模效應被絕大多數物業(yè)公司視為降本增效的主要路徑之一。

但在王建輝看來，物業(yè)行業(yè)其實同時存在“規(guī)模的經濟”和“規(guī)模的不經濟”。 “規(guī)模的經濟”反映在行業(yè)的馬太效應上，因為物業(yè)企業(yè)本身會有很多固定高層人力成本支出，如果沒有一定規(guī)模去分攤成本支出，盈利是很難的。

在他的觀察中，管理規(guī)模在200萬平方米以下的物業(yè)公司很難持續(xù)盈利。而隨著企業(yè)規(guī)模做大、管理成本得到分攤、品牌效益得以呈現(xiàn)，企業(yè)享受著規(guī)模經濟的紅利。

硬幣的反面則是“規(guī)模的不經濟”，隨著企業(yè)到達較大的規(guī)模，整個組織層級逐漸增多，中高層用工成本增大，信息流轉越來越不順暢，全國上百個城市、幾千個項目之間的品質管控和服務協(xié)同越來越難，需要用更新的數字化工具和組織變革來應對。

王建輝認為，通過數字化轉型提質增效不僅是在提高核心增長力，也能夠幫助物業(yè)企業(yè)提升毛利率水平，從而達到管理成本更低、管控效率更高，這樣自然就能夠提升毛利率。

今年以來，物業(yè)行業(yè)的收并購大幅縮減，這正是收并購帶來高增長這一路徑已經轉變的反映。在提供好服務的前提下，讓項目實行提質增效，拿到別人無法拿的項目，這才是真正的外延式有競爭的增長。

王建輝正在將主要的時間花費在整個團隊核心競爭力的打造，包括對外呈現(xiàn)的服務標準和品質，提質增效的整套流程平臺、市場外拓打法等。

數字化、智能化只是手段，不是目的，物業(yè)行業(yè)歸根結底仍然是服務行業(yè)。“行業(yè)正在回歸到服務的本質，服務好是基本前提，能不能夠借助科技讓行活做得更好，實現(xiàn)提質增效，建立競爭力，這是面向未來的核心。”

王建輝說，物業(yè)數字化的應用，并非簡單地減去一兩個崗位，而是要以數字化手段重新設計，打造一套可行的平臺，有可靠的運行邏輯。

例如原來在前臺接電話的崗位，上千個項目就有上千個人，但實際每天需要接的電話并不多，效率很低。但如果有一個呼叫中心的后臺，只需要150人就能夠完成接聽電話的工作，而且還能做到24小時服務和記錄，能對業(yè)主的服務快速響應。

“這樣帶來的提效是更大意義上的提效，是從加減法變成做乘除法。這個邏輯現(xiàn)在有很多實踐了，構建這樣一個平臺是解決問題的關鍵，歸根到底就是信息處理的效率的變化和提升。”

這是一個創(chuàng)新頻出、技術不斷更迭的時代，所以王建輝要求自己和員工都必須面向未來持續(xù)的去向新學習，新技術走得太快了，新的管理方法也得出來，物業(yè)行業(yè)也要借助這些東西煥發(fā)出新的升級來重視服務，插上科技的翅膀，給業(yè)主提供更好的、更精細的服務。

據王建輝的介紹，在他過往的企業(yè)實踐中，三年時間里，其所在企業(yè)在員工人數基本沒增加的情況下管理面積翻了三倍，服務滿意度也達到了歷史最高值，同時員工離職率下降了50%，員工敬業(yè)度和滿意度大幅提升。“因為是真正用科技去提質增效，去賦能員工。”

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封面圖片來源：受訪者提供